Функции hr департамента. Бизнес-процессы HR-департамента. Структура HR-процессов и примеры автоматизации в BPM

Человеческий капитал – конкурентное преимущество компании. Поэтому сегодня так важна работа HR-департамента. Поиск персонала, его адаптация, обучение и удержание работников – основные задачи эффективной HR-службы. Решение их во многом определяет качество работы всей компании.

Из этой статьи вы узнаете:

• Каковы основные функции HR-департамента;
• Как определить структуру HR-службы;
• Каким образом анализировать и оптимизировать работу HR-департамента.

Помимо работы с людьми и кадрового делопроизводства, HR-департамент занимается и другими, не менее важными вопросами, от которых зависит развитие предприятия. Когда HR-ы находят эффективный метод использования трудового потенциала организации в соответствии с экономическими показателями, улучшается не только финансовое состояние компании, но и сами сотрудники чувствуют удовлетворенность работой. Как следствие, текучесть кадров сокращается, а работники получают шанс на развитие. Именно поэтому работодателю необходимо уделить должное внимание организации работы этого отдела: определить функции HR-департамента, его структуру и способы оптимизации деятельности.

Функции HR-департамента

К основным функциям HR-департамента относят:

• привлечение специалистов с необходимыми навыками, а также в количестве, необходимом для эффективной работы организации;
• обучение специалистов, их развитие и ротация;
• оптимизация структуры и координация деятельности отделов;
• усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации работы компании;
• организация и развитие деятельности, оказывающей влияние на факторы внешней среды.

По большому счету, функции HR-департамента напрямую зависят от типа компании и вида ее деятельности, но так или иначе все они связаны с привлечением из внешней среды новых кадров и обеспечением их эффективными условиями для профессиональной деятельности.

Поскольку ситуация в стране сегодня меняется день ото дня – реформируются предприятия, происходят перемены в сфере занятости населения, департамент управления персоналом должен решать и новые вопросы, связанные с кадрами. В 2016 году для эффективной работы предприятия необходимо, чтобы HR-департамент обладал как функциональными, так и организационными функциями.

К первым относят, среди прочего:

• определение стратегии развития компании;
• планирование потребности в персонале;
• повышение квалификации персонала;
• управление карьерой сотрудников;
• освобождение персонала;
• определение рабочих мест и условий труда;
• социальные услуги, особенности оплаты работы отдельных категорий сотрудников;
• управление бюджетом расходов на персонал .

В организационном же плане HR-департамент должен заниматься обеспечением нормальной трудовой деятельности всех сотрудников всех структурных подразделений компании.

Структура HR-департамента

Для того чтобы эффективно выполнять указанные функции, HR-департамент должен быть четко структурирован. Структура HR-департамента, как правило, зависит от множества факторов, которые следует учитывать при его формировании. Например:

1. Сфера деятельности компании. В торговых организациях в структуру департамента включается тренинг-менеджер, так как постоянно необходимо обучение торгового персонала.
2. Численность сотрудников компании. В организациях, численностью до 100 человек обычно достаточно двух сотрудников службы, а на предприятиях численностью работников свыше 1500 человек в HR-департаменте должно быть не менее семи сотрудников.
3. Ключевые направления работы с персоналом. Как правило, каждая компания имеет свои приоритетные направления работы с сотрудниками. Для каких-то организаций важен набор кадров, а для некоторых – оценка работы и оплата труда. Этот фактор влияет также на то, сколько и каких сотрудников должно быть в HR-службе .
4. Этап развития компании. На каждом этапе развития организации у HR-департамента свои приоритетные задачи. Например, на этапе бизнес-идеи от службы персонала можно вообще отказаться, в то время как при определении функций сотрудников без нее не обойтись.

Численность HR-департаментов российских компаний на 1000 сотрудников (данные AXES Monitor)

Для определения структуры HR-департамента необходимо составить план действий по каждой из осуществляемых функций. Только после определения основных направлений деятельности данной службы руководитель должен определить состав и распределить обязанности между сотрудниками.

Важно понимать, что универсальной структуры HR-департамента не существует. Однако в 2016 году наиболее распространен вариант структуры, состоящий из восьми направлений:

• мотивация и оплата труда;
• подготовка и продвижение сотрудников;
• оценка персонала;
• трудовые отношения;
• охрана труда;
• стратегическое управление персоналом;
• адаптация и профориентация.

Руководителю предприятия при формировании HR-департамента целесообразно сделать так, чтобы в отделе были сотрудники, способные решить указанные задачи, и управленец, имеющий представление о каждом направлении.

Оптимизация работы HR-департамента

Прежде чем оптимизировать работу HR-департамента, необходимо оценить и проанализировать сложившуюся в службе ситуацию. Самым простым и недорогим способом считается экспертная оценка. Провести ее можно как собственными силами, так и при помощи сторонних консультантов. Состав экспертной комиссии определяется руководителем компании, так же как и стратегические цели организации.

В зависимости от целей определяются критерии оценки HR-департамента и составляется план работы комиссии. Как правило, он включает в себя анализ документов, разработку опросников для сотрудников и руководства, проведение собеседований с сотрудниками, оценку финансовых показателей и тому подобное. После реализации данного плана комиссия предоставляет развернутое заключение о работе департамента, на основании которого делается вывод о методике оптимизации. Подобную оценку специалисты советуют проводить раз в год – это поможет руководству предприятия увидеть полную картину происходящего в отделе и грамотно провести бюджетирование и планирование работы на следующий год.

Еще одним методом оптимизации работы HR-департамента можно назвать оценку по таким критериям, как количество закрытых вакансий и коэффициент текучести персонала. По этим показателям можно рассчитать как KPI службы, так и эффективность работы каждого HR-менеджера.

В целом, оптимизация работы HR-департамента возможна только при тесном взаимодействии службы со всеми подразделениями и партнерских отношениях с руководством предприятия.

Часто менеджеры хотят от HR-ов каких-то мифических результатов, которые не поддаются никакой объективной оценке. Именно поэтому все инициативы HR-департамента должны быть четко привязаны к задачам всего бизнеса в целом и содержать в себе ответы на актуальные для любого менеджера вопросы: зачем и как это сделать, сколько это будет стоить и чем чревато бездействие. Только в этом случае можно достичь эффективной работы HR-департамента.

Руководителю любой организации стоит помнить, что грамотный подбор сотрудников , их развитие и удержание в компании и создают, по сути, имидж успешного предприятия. Роль HR в крупных компаниях в последние годы не менялась, поэтому в 2016 году топам стоит присмотреться к структуре HR-департамента, а при отсутствии такового – постараться быстро решить данный вопрос.

Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

• инициатор появления HR-службы - наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
• создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

Советы для сложных ситуаций «Первое лицо» не готово делиться полномочиями с HR-директором. Это серьезная проблема. Чтобы ее избежать, нужно обсудить вопрос разделения полномочий еще на этапе принятия приглашения на работу в данной компании. Иначе невозможно будет управлять реальными процессами, HR-директор окажется в роли исполнителя, а не партнера. «Первое лицо» отказывается поддерживать HR-директора в ходе реформ, опасаясь испортить отношения со «старожилами» компании. В этом случае лучше начинать с небольших проектов - возможно, не самых эффективных с точки зрения бизнеса, но проведенных «по подсказке» авторитетных работников: так можно преодолеть страх «ветеранов» перед переменами и реализовывать основные HR-задачи постепенно. Подобный подход замедлит выполнение задуманного на четыре-пять месяцев, но позволит провести изменения с минимальными «психологическими» издержками. Неумение выстраивать правильные коммуникации может сделать вас жертвой интриг со стороны других руководителей. Совет здесь простой: нужно постоянно держать «Первое лицо» в курсе, а также заручиться его поддержкой до начала изменений. Желание HR-директора сделать больше, чем возможно в настоящее время в этой компании. Помните: вы никому ничего не доказываете, вы делаете бизнес рентабельнее. Необходимы кардинальные перемены в вопросах, где решение принимает «Первое лицо» - смена оргструктуры, введение новой системы оценки/ мотивации и т. п., но человек к этому «не готов». Это крайне сложная ситуация - любое ваше действие не даст желаемого результата. Однако и из такой ситуации есть выходы: уволиться самому; найти способ перевоспитать «Первое лицо» - показать успешный пример (лучше - у конкурентов), обучить, привлечь внешних консультантов и пр.; формально отнестись к своим обязанностям - запустить процессы, которые по большому счету, будут малоэффективны.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

• от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
• стадии ее развития;
• специфики бизнеса;
• масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
• ситуации на рынке труда;
• сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
• квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

• уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
• модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
• предпочтительные системы мотивации сотрудников;
• уровень детализации контроля;
• необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
• ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1).

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

• подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
• работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

№ п/п	HR-процесс	Наличие процесса	Формализация процесса	Оценка процесса	Наличие HR-метрик
	Планирование численности персонала и ФОТ
	Порядок утверждения/изменения штатного расписания
	Система обеспечения персоналом
	Система отбора персонала
	Система адаптации персонала или первоначального обучения
	Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника
	Система премирования персонала
	Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник)

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

• Графа «Наличие процесса» . «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится - функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или - заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
• Графа «Формализация процесса» . «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
• Графа «Оценка процесса» . Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

• Графа «Наличие HR-метрик» . «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например: У вас есть процесс …? А где он описан? Вы все делаете именно так, как написано в положении/ инструкции? Как вы определяете потребность в …? Как вы узнаете, помогли эти действия или нет? Применяете ли вы на практике то, что освоили на тренинге «…»? Как вы узнаете, что делаете это хорошо? Как ваш руководитель узнает, что вы сделали это правильно? Как вы узнали, что этот человек вам подходит? За что вам обычно платят премию? Когда ваш руководитель недоволен? И так далее - в зависимости от специфики компании.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

• публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
• получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
• результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

• процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
• систему отбора;
• механизм принятия решения;
• процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

1. Должна быть согласована со стратегическими целями компании . (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать - по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
2. Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
3. Быть гибкой . Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
4. Быть эффективной . Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
5. Быть сбалансированной - обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
6. Быть рабочей . Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
7. Мотивировать . Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
8. Быть понятной . Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

1. Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» - обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
2. Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
3. Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
4. Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
5. Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
6. После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Советы коллегам

Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

1. Научитесь жестко отстаивать свои интересы - без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
2. Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) - научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
3. Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность - на цифрах! Его поддержка - это ваши ресурсы.
4. Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу - вас «завалят» работой. Запомните, вы - идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель - вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
5. Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
6. Добейтесь поддержки «Первого лица» - без нее успеха не достичь.
7. Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
8. По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
9. Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
10. Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем - предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
11. Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.

И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать.

Маличевский Владимир - эксперт журнала «Менеджер по персоналу»

Это особенный вызов – строить что-либо с нуля. И создание HR-департамента «с чистого листа» – не исключение. Какие шаги необходимо сделать, чтобы ваши усилия увенчались успехом – дом, возведенный с фундамента, не только устоял, но и стал комфортным местом проживания? Елена Васенко, HR-директор, прошла этот путь трижды. В статье эксперт делится своим опытом.

Первый этап. Ответы на ключевые вопросы

Мой опыт показал, что не нужно сразу же бросаться в водоворот дел. Чтобы строить систему максимально эффективно, прежде всего выясните ответы на два ключевых вопроса.

• Почему именно сейчас?

Зачастую потребность в создании HR-департамента возникает, когда в компании что-то сильно «болит», и требуется срочное «лечение». Поэтому так важно провести беседы с первыми лицами и выяснить необходимые исходные данные: на каком этапе жизненного цикла на данный момент находится компания? Какова ее стратегия, стратегические цели на будущий период (3-5 лет)? Почему именно сейчас возникла потребность в HR как функции?

• Зачем нам это нужно?

Какие именно функции HR необходимы компании? Какие функции необходимы будут в ближайшем будущем (1-3 года)?

Ответ на этот вопрос необходим для того, чтобы понять потребности компании и расставить приоритеты. Первое время при создании HR-департамента формируется огромный пул задач, которые невозможно выполнить одновременно – только последовательно.

Пообщавшись с первыми лицами компании – владельцами и топ-менеджментом, я предпочитаю взять день-два на анализ ситуации, и параллельно беседую с сотрудниками, чтобы сверить видение. Это убережет от необдуманных действий и сфокусирует на том, что действительно важно.

Второй этап. HR-анализ

Здесь важно сделать такие шаги:

• Провести анализ полученных данных. Изучить стратегию компании, ресурсы, потребности.
• Определить лица, принимающие решения.
• Разработать стратегию по управлению персоналом.
• Согласовать приоритетные направления деятельности и ресурсы с лицами, принимающими решения.

Особенно важный пункт – определение лиц, которые принимают решения, и которые являются настоящими заказчиками. Бывает, что официально на работу приглашает генеральный директор, а ключевой заказчик – руководитель департамента, которому необходимо решить системные проблемы с подбором или вовлеченностью, например. Если не определить этих людей, их потребности и цели, если не наладить с ними контакт, есть большая вероятность столкнуться с негативом или даже сопротивлением.

Третий этап. HR-cтратегия

HR-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии компании. Поэтому для ее качественного создания необходимо изучить бизнес-стратегию компании, существующие функциональные стратегии (маркетинг, финансы и пр.), и уже только после этого создавать HR-стратегию и необходимые операционные стратегии (стратегия подбора, обучения, льгот и компенсаций и т.д.).

При написании стратегии не забывайте учитывать жизненный цикл HR-системы :

• Начальный уровень.
• Сервисный уровень (повторяемость).
• HR как обучающая функция (управление).
• Функция бизнес-партнерства (интеграция).

Как показывает мой опыт – необходимо проинформировать менеджмент о том, какие этапы развития HR-функции существуют и что вы можете предложить на каждом из них. Функции выстраиваются постепенно. Если у компании очень много ожиданий, нужно объяснить, что у вас нет волшебной палочки, и система не построится, не заработает идеально за месяц. Можно провести презентацию для руководителей, предложить некую дорожную карту и план действий. Согласовать ожидания и внести в них коррективы.

Также я включаю в стратегию ролевые модели HR и компетенции , которые необходимы в моем департаменте. Сотрудники HR-функции – это агенты изменений, и от их ежедневных действий (в том числе и поведения) зависит как успех внедрения бизнес-процессов, так и всей HR-стратегии. При этом важно спланировать не только необходимые ролевые модели – например, инновационность. Но и объяснить сотрудникам цели такого поведения (вариант формулировки: «использование в работе современных методик, постоянное совершенствование деятельности») и конкретные проявления («самостоятельное изучение существующих проблемных зон в работе департамента, изучение методик/трендов для решения существующих проблем, применение новых методик в работе»).

Четвертый уровень. Базовые HR-функции

Обычно при построении HR-системы начинают с рекрутинга, но, на мой взгляд, логичнее начинать с внутренних коммуникаций . Потому что, по сути, любой HR-продукт нужно «продать»: все новое люди воспринимают с опаской.

Эффективная система коммуникаций помогает снижать негатив и формировать необходимую корпоративную культуру. Здесь очень важно определить свою целевую аудиторию – например, у «Будинок іграшок» это сотрудники розницы возрастом 20- 27 лет, и мы ориентируемся на соответственный tone of voice: язык, визуальные инструменты. В частности, для коммуникаций с сотрудниками мы активно используем социальные сети и корпоративный портал.

Рекрутинг. Эта важнейшая задача обычно решается в несколько шагов:

• Создание процесса: здесь нужно договориться со всеми участниками процесса о методологии, сроках и ответственности.
• Установление каналов поиска.
• Составление общего профайла сотрудников (какие профессиональные и личностные качества имеют ключевое значение).
• Договоренности о «запрещенных» кандидатах, если они есть. Например, в некоторых компаниях не приглашают кандидатов из компаний-конкурентов. Это важно выяснить в начале и зафиксировать в положении о подборе персонала, чтобы создавать понятные и прозрачные «правила игры».
• Создание совместно лицами, принимающими решения, SLA по рекрутингу (Service Level Agreement – соглашение об уровне предоставления услуги, прим. ред. ). Например, это могут быть такие критерии, как количество закрытых вакансий, скорость закрытия вакансий, стоимость подбора, время простоя открытых вакансий, процент сотрудников, прошедших испытательный срок, и пр.
• Создание отчетности. Рекрутинг любит цифры, и чтобы понимать, насколько работа эффективна, важно иметь эту статистику под рукой. Не обязательно создавать сложные регламентированные документы, главное, чтобы общие принципы разделяли все участники.

Проще говоря, первым делом необходимо выяснить потребности и договориться, какие кандидаты – «наши». Чтобы говорить на одном языке, мы решили использовать оценку по компетенциям – создали модель компетенций, и договорились подбирать людей по ней, а также по нашим корпоративным ценностям.

Корпоративные ценности компании таковы:

• Превышать ожидания
• Принимать и поощрять изменения
• Быть толерантными
• Быть честными во всем
• Быть поддержкой на работе и в жизни

Параллельно с построением системы рекрутинга необходимо строить систему адаптации . Нужно создать единый процесс «входа» в компанию. Он может быть одинаковым для всех сотрудников или отличаться для разных кластеров позиций. Например, в нашей компании все топ-менеджеры проходят через розницу – каждый должен 10 дней проработать в роли продавца-консультанта. Для сотрудников офиса установлен стандартный испытательный срок (три месяца) с поддержкой наставника; в рознице – испытательный срок продолжительностью один месяц с сопровождением и обучением под руководством старшего БИПа (Berry Important Person, как мы называем друг друга).

Адаптация должна быть эффективной и интересной – мы активно используем наставничество и элементы геймификации . И главное – чтобы все было прозрачно и справедливо: если все топ-менеджеры проходят стажировку в рознице, исключение не делается ни для кого.

Чтобы ознакомить новичков с корпоративной культурой, мы в первые дни предлагаем пройти онлайн-набор курсов, где рассказываем про свою культуру, правила и обычаи. А также выдается бланк адаптации, чтобы сотрудник четко понимал свои задачи на ближайшее время. Руководителю же приходит напоминание о том, что новому человеку в его команде важно зарегистрироваться на корпоративном портале, пройти курс и познакомиться с командой.

Необходимо установить точки коммуникации HR-а с новыми сотрудниками , чтобы люди чувствовали себя в безопасности и имели дополнительную поддержку. Например, в нашей компании с офисными сотрудниками мы проводим беседы ежемесячно, с сотрудниками розницы – в первую неделю работы и через 3 недели, чтобы поздравить с прохождением испытательного срока.

Кадровое администрирование практически во всех компаниях в том или ином виде есть изначально. Но что важно в процессе построения HR-департамента – включиться и совместно с юристами и бухгалтерами создать юридический контур, который позволяет быть максимально гибкими и эффективными. Например, в розничной сети важна юридическая возможность перемещать сотрудников из одного магазина в другой. Это лучше сделать сразу: когда компания вырастет, менять систему будет намного сложнее. Нужно создать необходимые регламентирующие документы, согласовать функциональные обязанности департаментов, распределить зоны ответственности между отделом кадров и бухгалтерией.

При построении системы обучения сотрудников необходимо определить целевую аудиторию. Затем – необходимые сотрудникам компетенции и соответственные обучающие программы. Договориться с руководителями о критериях успешности обучения, и обязательно – создать механику «распространения знаний». Например, у нас есть несколько целевых аудиторий, и для каждой – своя обучающая программа. Обучение требует больших финансовых затрат – обычно это около 60% всего HR-бюджета. Поэтому мы считаем правильным строить культуру, в которой принято делиться знаниями с коллегами, каскадную стратегию обучения. Например, если кто-то посещает тренинг, затем он делится полученными знаниями с командой – допустим, на утренней пятиминутке.

Качественный процесс оценки мало кто успевает построить в первый год работы. Важно помнить, что система не должна быть неким «оторванным» от реальности элементом управления, это сквозной процесс. Здесь следует:

• Определить методику оценки компании/подразделений/отделов (у нас это оценка по компетенциям и оценка знаний продукта).
• Определить частоту. Некоторые компании проводят оценку достаточно часто – каждую неделю или месяц, но это очень стрессово для сотрудников. Этот процесс должен быть экологичным, восприниматься как возможность, а не рутина.
• «Завязать» результаты оценки с обучением и мотивацией (если необходимо).
• Работать с результатами оценки. Определить компетенции и знания, которые требуют развития, предложить программы обучения. Иначе нет смысла проводить оценку.

Распределение ответственности

Чтобы построить эффективный HR-департамент, необходимо распределить ответственность между HR-ами и руководителями. За кем последнее слово в «принятии» сотрудника? Кто несет ответственность за корректность задач на испытательный срок? Кто определяет минимально допустимый результат оценки? Кто определяет потребность в обучении? Крайне важно добиться согласия во всех этих моментах на старте.

Ключевые показатели эффективности

Критерии эффективности нужны не только в рекрутинге, но и для каждого процесса и проекта. Например, для обучения, развития и оценки это могут быть такие критерии: выполнение бюджета по обучению; процент хороших оценок обучаемых по результатам тестирования; изменение производственных (финансовых) показателей; процент тех, кто прошел оценку/аттестацию с высокими результатами; количество сотрудников, включенных в кадровый резерв; процент назначений из кадрового резерва и т.д. Для оценки корпоративной культуры и имиджа работодателя – процент текучести в рамках компании, процент текучести в рамках каждого подразделения, индекс удовлетворенности сотрудников и пр.

Все критерии необходимо согласовать с первыми лицами и с руководителями департаментов. И после запуска каждого блока (HR-процесса или функции) делать презентацию, чтобы рассказать о результатах и планах. Чтобы вовремя вносить корректировки, нужно запрашивать обратную связь от тех, кто пользуется услугой – например, рекрутингом: от руководителей и сотрудников. Можно использовать такую схему: работать три месяца в тестовом режиме, затем собирать группу руководителей, принимать обратную связь, вносить корректировки – и так далее, пока система не начнет работать эффективно.

Портрет лидера HR-функции

На мой взгляд, чтобы успешно построить HR-департамент, важно совмещать в себе роли лидера и системного управленца: вдохновлять команду, но при этом выстраивать структуру, упорядочивать, управлять хаосом. Безусловно, нужно быть экспертом в HR, развивать стратегическое видение, четко понимать, какой результат компании принесет создание HR-департамента. Для современного лидера HR-функции крайне важна высокая адаптивная эффективность – мы пишем сценарии развития событий, но компания и рынок вносят коррективы, и следует быть готовым, что в какой-то момент все пойдет не по плану. И ключевой фактор – сильная мотивация: создание HR-департамента с нуля – это не только методология, но и эмоциональное напряжение. Важно изначально оценить свой эмоциональный, интеллектуальный и физический ресурс, убедиться, что действительно готов первые год-полтора года выстраивать систему – по кирпичику.

Подразделение по управлению персоналом в современных компаниях имеет сегодня уже вполне известный набор возможных сотрудников: в зависимости от размера и задач компании подразделение могут составлять директор по персоналу, менеджер по подбору персонала, специалист по обучению, а также внутренние тренинг-менеджеры. В малом бизнесе HR-департамент ограничивается одним специалистом, в большом - это уже серьезная структура с прописанными обязанностями и стандартизированными функциями. Растущий средний бизнес сегодня - наиболее интересная область с точки зрения динамики понимания задач и стиля управления персоналом: здесь происходит формирование и развитие представлений о человеческом факторе бизнеса.

Эволюция HR-департамента в среднем бизнесе

В компаниях среднего бизнеса численностью от 100-150 до 1000-2000 человек, HR-подразделение в среднем ограничено 2-3 специалистами по кадрам, учету и подбору персонала. Самостоятельных тренинг-менеджеров там, как правило, нет - их функции частично отданы внешним партнерам, отчасти исполняются самими HR-специалистами компании. Эволюция HR-подразделения по мере роста и развития компании выглядит обычно так:

А. HR, занимающийся подбором рядового персонала в компании, находящейся на нижней границе размеров среднего бизнеса (около 100 человек) и отличающейся высокой текучестью кадров (розничная торговля, страхование). Основная задача такого специалиста - это проведение большого количества (до 15-20) собеседований в день. Это начальная форма развития HR-отдела, показывающая, что компания из семейного бизнеса превращается в серьезную организационную структуру и востребует первую HR-функцию - грамотный подбор персонала.

В. HR-«все в одном» , отвечающий за подбор, делопроизводство, аттестацию и, если понадобится, обучение, может быть востребован компаниями размером 100-200 человек. Иногда ему позволяют находить внешних тренеров для обучения, иногда минимальное обучение персонала входит в его функции. Такую вакансию создают, если ощущение роста компании как оргструктуры есть, но не введены механизмы оценки рентабельности HR-службы, и на ней экономят, потому что не понимают, как оценить ее эффективность и насколько можно рассчитывать на ее реальное вложение в бизнес.

С. HR-директор в сочетании с менеджером по подбору, кадровому учету и/или обучению персонала встречается в компаниях численностью от 200 до 500 человек. Руководитель такого HR-подразделения имеет консалтинговые функции и отвечает за оптимизацию оргструктуры, подготовку должностных инструкций, разработку системы стимулирования. При большой текучке или в случае активного количественного роста компании подразделение усиливают менеджером по подбору. Процесс формализации кадрового учета в более стабильной компании иногда приводит к появлению отдельного специалиста по делопроизводству, кадровому учету, документообороту. Менеджер по обучению и развитию возникает, когда компания численно стабильна и руководство решает вкладывать в развитие человеческих ресурсов и корпоративной культуры. Численный рост компании за пределы 500-600 человек при наличии стремления руководства сохранить и развить корпоративные стандарты могут породить в состоятельных компаниях все три позиции одновременно - одну на подбор, другую на обучение, третью на кадровый учет.

D. Развитая структура кадрового подразделения , включающая директора по персоналу, его заместителя (принимающего на себя некоторую часть разросшихся функций HR-директора), менеджера по подбору, специалиста по делопроизводству и даже тренинг-менеджеров, если в компании, например, есть многочисленный торговый персонал. Такое построение HR-службы соответствует уровню «крупных средних» отечественных и западных компаний, когда они растут в диапазоне 1000-2000 и более человек. Такой масштаб задач уже находится на границе HR-технологии среднего бизнеса и требует обновления норм кадровой работы, формирования новой серьезной кадровой политики, привлечения внешних консультантов и тренеров на сложные задачи, развития корпоративной культуры в целом.

Сегодня HR-департаменты среднего бизнеса в основном приближаются к категории С, поэтому в этой статье мы постараемся исследовать особенности и задачи именно такого построения отдела по работе с персоналом. Моими экспертами в этой задаче будут Олег Козлов , руководитель службы кадров и организации управления Инвестиционного банка «ТРАСТ», и Евгения Шурухт , менеджер по персоналу компании «АКРУС-недвижимость».

Структура кадрового подразделения среднего бизнеса

Несмотря на узкий спектр возможностей в пределах категории С, традиционной для современного среднего бизнеса, HR-департаменты различных компаний имеют разную структуру и цели: это зависит от сектора рынка, текущего состояния компании и ее корпоративной культуры. В зависимости от задач и стиля работы с кадрами в компании, к сотрудникам ее HR-отдела предъявляются различные профессиональные и личные требования.

Например, в Инвестиционном банке «ТРАСТ» численностью около 500 человек Служба кадров и организации управления состоит из трех сотрудников - это начальник, его заместитель и ведущий специалист. В компетенцию начальника службы входят вопросы оплаты труда, корпоративной культуры, обмена информацией в компании, управленческие процедуры и другие вопросы. Его заместитель отвечает за кадровый и прочие виды учета, а также за кадровый документооборот. Ведущий специалист ведает социальными программами и льготами, вопросами подбора и обучения персонала.

По мнению Олега Козлова , руководителя службы кадров и организации управления банка, «еще один человек вполне мог бы усилить работу в области обучения и внутреннего PR. При относительно небольшой численности персонала наш Банк является ведущим инвестиционным Банком страны и по своим размерам входит в десятку крупнейших частных банков России. Мы зарабатываем больше всех прибыли на каждого сотрудника в банковском секторе России, являясь лучшим в России и третьим в мире банком по эффективности, и руководство предъявляет довольно жесткие требования к сотрудникам: они должны обладать сильной профессиональной мотивацией, быть способными самостоятельно решать профессиональные задачи, обладать высокими адаптивными качествами».

HR-департамент Компании «АКРУС-недвижимость» включает 2 человек - руководителя кадровой службы и менеджера по персоналу. Всего в компании около 200 сотрудников. На сегодняшний день руководитель кадровой службы компании «АКРУС-недвижимость» занимается следующим: планирует персонал - вместе с начальниками отделов и генеральным директором; проводит аттестацию персонала (разрабатывает задания, критерии оценки, проводит процедуры аттестации, ведет аналитику) и занятия с сотрудниками; планирует кадровую рекламу; проводит активные процедуры при подборе и интервью с соискателями; принимает звонки; ведет исследования и работает над отчетами.

В обязанности менеджера по персоналу входит: организация занятий сотрудников и составление «расписания»; проведение некоторой части семинаров и тренингов; рекрутинг (звонки, интервью, согласование времени встречи с кандидатами с начальниками отделов, распределение персонала); проведение кадровых исследований, подготовка аналитических материалов; регулярная диагностика адаптации стажеров и планирование обучения специалистов высокого уровня. Евгения Шурухт , занимающая позицию менеджера по персоналу, говорит: «В настоящее время каждый представитель нашего HR-департамента выполняет достаточно большое количество разнородных и сложных функций. В силу специфики рынка сотрудники нашей Кадровой службы должны иметь достаточно высокую степень активности (направленной на результат), способность быстро переключать внимание, коммуникабельность, гибкость в общении, инициативность, и конечно, профессиональную позицию: знания, умения, навыки, рефлексия, в некотором роде - научное мышление».

Современные задачи и особенности HR-отдела среднего бизнеса

Все компании проходят этапы формирования, интенсивного развития, стабилизации и кризиса. В зависимости от фазы развития компании, HR-департамент выполняет различные задачи развития персонала, связанные с коммерческими задачами бизнеса. Кроме того, этап развития компании влияет на желательный стиль набираемых сотрудников: во времена кризиса важна лояльность, во времена прорыва - активность и напор, в период стабилизации - уравновешенность, в период формирования - существенная близость взглядов вплоть до частной жизни. Средний бизнес, как правило, имеет некую стабильную часть и развивающиеся подразделения: в этом смысле «АКРУС-недвижимость» и банк «ТРАСТ» - показательные примеры.

В «ТРАСТе» сейчас время активного развития, однако различные подразделения проходят разные фазы. Наиболее активная динамика приходится на инвестиционную часть бизнеса и связанные с ней подразделения. Стандартный банковский бизнес и вспомогательные подразделения гораздо более стабильны, хотя и в разной степени. В связи с сочетанием разнообразных этапов развития внутри банка, Олег Козлов выделяет следующие основные задачи работы с кадрами в «ТРАСТе»:

1. Обеспечить условия для привлечения, работы и удержания членов формирующейся команды;

2. Обеспечить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников в компании;

3. Обеспечить соответствие квалификации сотрудников меняющимся условиям работы.

Кроме того, сегодня «ТРАСТ» уделяет большое внимание подбору руководителей, отвечающих за создание или развитие отдельных направлений бизнеса или работы. На нынешнем этапе банку приходится вкладывать значительные средства в формирование команды из людей, имеющих успешный опыт работы на западных финансовых рынках, но понимающих и специфику работы в России.

Компания «АКРУС-недвижимость» в целом находится в стадии стабилизации - для нее сейчас важно удержать достигнутый уровень и готовить прорывы в новых услугах, которые будут интенсивно развиваться. В связи с этим кадровое подразделение планирует и обучает персонал под приоритетные цели стабильного развития, а это, в первую очередь, поддержание наиболее эффективных технологий. Евгения Шурухт говорит: «У нас активно идет встраивание новых сотрудников в уже существующие схемы. Там же, где речь идет о новых услугах, мы регулярно занимаемся инновационными процедурами - проводим семинары, тренинги, деловые игры, исследования, чтобы открыть потенциал этих услуг и понять, в какую сторону надо идти. Приведу пример: есть регулярная аренда жилья - одна из самых традиционных услуг на рынке недвижимости. В настоящее время мы проводим стандартные занятия, например, по обучению наших агентов работе с договорами стандартных услуг. Если в договоры будут внесены изменения, то будет проведено занятие-консультация с привлечением юридической службы. Есть другая форма аренды - доверительное управление жильем, что предполагает работу с собственником. Эта услуга относительно молодая, она находится в стадии интенсивного развития, регулярно претерпевает изменения, поэтому как только возникает необходимость, начальник отдела (возможно также с юристом) проводит семинар с сотрудниками по особенностям внедрения этих изменений».

Хороших людей «АКРУС-недвижимость» старается набирать во все отделы: поэтому подбор и отбор в компании достаточно жесткий. В некоторых направлениях агенты делают очень серьезные прорывы вперед, поэтому компания набирает не только агентский состав, но и менеджерский. Евгения Шурухт отмечает: «В настоящее время для нас одним из стратегически важных направлений является коммерческая недвижимость, поэтому мы делаем ставку как на опытных людей, так и на молодых специалистов без опыта работы в сфере недвижимости. Нам интересно обучать человека «с нуля» и потом наблюдать за освоением и успешной реализацией фактически в новой профессии, требующей много знаний из юриспруденции, маркетинга, рекламы, информационных технологий и активно помогать в этом».

Как сказано в начале этой статьи, базовые функционалы службы по работе с персоналом похожи во всех компаниях - это подбор, управление, учет, обучение и пр. Изюминкой работы с персоналом в компаниях среднего бизнеса сегодня является возможность творческого подхода к делу: в малом бизнесе для этого еще нет никакого основания, ибо HR-служба имеет зачаточное состояние, а управление большим бизнесом предполагает высокий уровень стандартизации, что не оставляет менеджерам по персоналу особенных возможностей для креатива.

В компаниях среднего бизнеса чаще всего определенные HR-технологии уже налажены, но еще не стали механизмами, поэтому есть возможность что-то пробовать, менять, корректировать. Это привлекает в департамент по управлению персоналом живых, интересных людей, которые своей работой и личностными качествами положительно влияют на развитие всего персонала компании.

Марина ПЕРВУШИНА, бизнес-тренер компании Baltic Training Group www.btg.com.ua

General Motors провела в свое время опрос покупателей. Компания хотела знать, почему покупатели выбирают эту марку и остаются верны ей.

Результаты опроса были настолько шокирующими, что компания не решилась их публиковать. На первом месте в перечне факторов, влияющих на покупку, была телефонистка, на втором - руководитель отдела клиентского сервиса, на третьем - бухгалтерия. О самом продукте не было сказано ни слова.

Клаус Кобьел. «Мотивация в стиле Экшн»

Сегодня уже не надо объяснять руководителям, что для достижения успеха предприятия не достаточно только новых технологий и высокого качества продукта. Это, безусловно, краеугольные камни успеха, и они в одном ряду с так называемым человеческим фактором.

Российская компания IBS провела исследование среди 1000 российских компаний из 19 областей бизнеса с целью выяснения наиболее употребляемых управленческих инструментов.

Более половины опрошенных менеджеров назвали самым важным для роста бизнеса их компании совершенствование системы управления персоналом. 76% опрошенных компаний создали полноценную HR-службу , выполняющую функцию подбора и учета кадров, а также занимающуюся оценкой, обучением и мотивацией персонала. По мнению руководителей, увеличение внимания к HR дает самый прогнозируемый результат.

Для чего компании нужен HR-департамент ? Многие руководители считают функцию этого департамента вспомогательной и второстепенной. Отделу по работе с персоналом выделяется определенный бюджет на обучение сотрудников и, в лучшем случае, предоставляется возможность выбора обучающей программы. Мне кажется, что реальность сегодняшнего дня требует от руководителей расширения функций HR-департамента. В этой статье рассматриваются вопросы повышения мотивации и лояльности персонала.

О мотивации

Однажды перед тренингом один из руководителей признался, что ожидает в результате обучения увидеть свой персонал компетентным и мотивированным. Я очень хорошо понимаю этого директора: профессиональный персонал, при этом желающий достичь высоких целей, - мечта любого руководителя. Вопрос только в том, что с помощью одного или даже серии разных тренингов невозможно добиться устойчивой мотивации сотрудников. Для этого нужна постоянная планомерная работа. Более того, нет единого рецепта мотивации для всех сотрудников. Поэтому в вопросах мотивации есть смысл полагаться на HR-департамент , предоставляя ему возможность экспериментировать и принимать решения.

Читая статьи, посвященные различным способам мотивации, я часто нахожу различные способы материального стимулирования (оклады, премиальные, бонусы и т. д.). Если сотрудник неудовлетворен и собирается уходить с данного предприятия, то единственным выходом руководители часто видят повышение ему зарплаты. Конечно, если посчитать, во сколько обходится подбор и обучение нового сотрудника, то такое решение вполне объяснимо. Многие директора считают, что если работник хочет уйти, удерживать его не имеет смысла. И лишь немногие задумываются, как удержать работника задолго до того, как он соберется уходить.

Еще во второй половине 50-х годов профессор Герцберг, проведя опросы работников, выяснил, что высокое удовлетворение работой вызывают достижение и признание результатов, ответственность, расширение полномочий или повышение по службе - все, что связано с внутренним развитием. Причиной неудовлетворенности чаще становятся внешние факторы - плохие условия труда, низкая зарплата, чрезмерный контроль, не сложившиеся личные отношения и авторитарный характер управления фирмой. Широкомасштабные исследования в разных странах Европы неоднократно подтверждали эти выводы. И тем не менее большинство руководителей (и это также показывают результаты исследований) придерживаются мнения, что самыми первыми мотивационными факторами являются заработная плата и условия труда.

В 1996 году никому не известная горничная крупного английского отеля Линда Хилп стала победительницей национальной лотереи, выиграв первый приз в размере двух миллионов фунтов стерлингов. После этого она в соответствии с новыми возможностями улучшила жилищные условия (приобретя небольшой замок), совершила кругосветный круиз и... осталась трудиться на прежнем месте. «Я слишком люблю свою компанию, свою работу. Без нее моя жизнь будет неполной», - объясняла счастливица в многочисленных интервью.

Совершенно очевидно, что вышла она работать не ради ставки горничной. Конечно, эта история больше похожа на сказку... И все же, что мы сегодня можем сделать для наших сотрудников, чтобы они были столь же привержены своей работе?

Казалось бы, ничего сложного: определите потребности, побуждающие человека работать, удовлетворяйте их - и все будет в порядке. Но... Не все так просто, потому что потребности у людей меняются под влиянием внешних обстоятельств и с течением времени. Достигая определенных ступеней, обычно человек хочет расти дальше, иметь больше того, что для него важно. Или достигая определенных материальных высот, начинает ценить нематериальное. Именно поэтому каждому человеку надо постоянно уделять внимание, хорошо знать своих сотрудников.

Мотивация и квалификация персонала стали решающими факторами в конкурентной борьбе. Стихийные эпизодические мероприятия оказались неэффективными. И именно HR-департамент является структурой, которая может и должна разрабатывать систему мотивации и повышения квалификации сотрудников.

О лояльности

«Лояльный персонал - это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания».

Джек Уэлч, топ-менеджер General Electric

Основная задача HR-департамента и есть создание в компании команды единомышленников и постоянное повышение их лояльности. Для этого в компании может создаваться корпоративная культура, основанная на видении и миссии компании, может внедряться управление по целям, можно строить самообучающуюся компанию. Путей и стратегий много. И каким бы вы ни пошли путем, во главе каждого стоит человек, сотрудник вашего предприятия. Потому как не достаточно написать миссию, прояснить видение, поставить цели, необходимо передать это кредо всему коллективу, чтобы видение было предельно ясно, а цели вдохновляли действительно каждого - и руководителя, и исполнителя, и инженера, и уборщицу... Для этого и нужна Система HR!

Сейчас отношения работодателя и специалиста часто похожи на отношения рыбака и рыбки - сначала рыбак должен грамотно расставить сети, чтобы рыбку поймать, а затем заботиться о том, как ее сохранить. А хорошие специалисты, «золотые рыбки», понимая свою ценность, требуют все лучшие и лучшие условия (или уходят).

Совсем по другому ведут себя специалисты, «взращенные» на предприятии. Большей частью они остаются лояльными той организации, в которой выросли, при условии, конечно, что видят дальнейшие перспективы роста. Система развития сотрудников должна предвидеть будущую потребность в высококвалифицированных кадрах и постоянно обеспечивать удовлетворение потребности персонала в развитии. Таким образом, мы говорим о программах развития компании и персонала, составление которых является компетенцией HR-департамента.

Немаловажным фактором лояльности персонала является доверие руководству. Работнику необходима стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Хотелось бы, чтобы каждый сотрудник понимал, почему он сегодня работает именно на этом рабочем месте и именно за эту оплату. В противном случае часто возникают подозрения, обиды и надежда, что где-то есть места, где к людям относятся справедливее.

Достаточно простым, не требующим больших капиталовложений, инструментом для решения этой задачи является аттестация персонала. Проводимая регулярно аттестация или оценка персонала позволяет сотрудникам понимать, какие требования выдвигаются к ним на их рабочей позиции и что им необходимо развивать для достижения более высокой ступени. Такие аттестации помогают добиться более прозрачных отношений между руководителями и подчиненными, а также позволяют более качественно планировать развитие всех сотрудников. Когда ваш работник знает, к чему он движется и ради чего работает, когда понимает, что его голос значим на предприятии - он ваш лояльный сотрудник.

HR-департамент - это орган, который является определяющим при работе с персоналом, и ему можно и нужно доверять формирование внутренней политики компании в вопросах повышения мотивации и лояльности персонала. «Для успешной конкурентной борьбы на современном рынке любой организации нужно сосредоточить свое внимание не только на внешней, но и на внутренней среде», - отмечает Девид Ульрих.

Мое мнение:

Читая это, я задумался, а где те компании которые вкладывают в своих работников достаточно средств для их профессионального роста. Мне вот приходится уговаривать и долго пояснять по какой причине я еду тудЫ или сюдЫ. Сначала надо это пояснить директору, потом менеджеру по персоналу, а потом и в бухгалтерии. Такое ощущение, что я как будто вместо поездки на семинар еду в Сочи или Таиланд отдыхать. Ясное дело, что после такого, уже начинаешь смотреть на сторону… И дело не в том, что это моя прихоть. Просто иногда требует руководство того, что не написано в книгах, и эту информацию можно почерпнуть только на семинарах. И когда доходит до этого момента диалог с руководством то они сразу как то начинают реагировать. Ах ты не знаешь, ну это твои проблемы. Что делать в этой ситуации, ума не приложу.